No aprendemos: ¿Será Incompetencia Consciente o Inconsciente?

“El 18 de octubre de 1993, USA Today reveló que los Golden State Warriors ofrecían un contrato por 15 años y 74,4 millones de dólares a un joven de 20 años, Chris Webber, que a la sazón no había jugado ni un solo minuto de baloncesto profesional. El mismo día, el Financial Times resaltaba en titulares la grave amenaza que pesaba sobre el empleo de 400.000 trabajadores europeos de la industria auxiliar del automóvil. Tres meses más tarde, en enero de 1994, Business Week publicó una encuesta que revelaba que el 90% de los ejecutivos preveía un incremento de las ventas durante el año. Pero a pesar de este optimismo, más de la mitad de los ejecutivos pensaban mantener la misma plantilla o incluso seguir despidiendo gente.
El mundo está más chiflado que nunca”.

Así comienza un libro de Tom Peters, allá por los años noventa, en el que llegaba a esa estrambótica pero contundente conclusión final.

Lo curioso es que 20 años después no han cambiado mucho las cosas. Y se siguen repitiendo los mismos acontecimientos:

Se cierran contratos con deportistas por cifras estratosféricas que para nada obedecen al valor del "bien" que se está "adquiriendo" y que resolverían el déficit de más de un país, seguimos en situación de amenaza de empleo, pero paradójicamente con sectores que en época de crisis han registrado sus mejores resultados en años, y, como no podía ser menos, se sigue aplicando el método de incrementar producción presumiendo del supuesto logro de hacerlo apoyado en una reducción de plantilla.
La chifladura se ha enraizado y ha acampado entre nosotros.

Dicen que la economía es cíclica. Y esa es la prueba más evidente de que los dirigentes (también los empresariales) no han sabido ser buenos gestores, además de estar chiflados: No han sido buenos gestores por no saber anticiparse al ciclo para cambiarlo sabiendo que se iba a repetir, y chiflados por seguir entendiendo que la economía es solo un juego.

No entro a cuestionar la justificación o no de estar en crisis, o de que se repita una punta de ese “ciclo”, que también pudiera ser. Cuestiono las banderas que se enarbolan como dogmas incongruentes con la sola justificación de conveniencia para un objetivo en muchos casos dudosos, y casi siempre conveniente.

Muchos son los ejemplos que se pueden dar de empresas que reduciendo su plantilla incrementan notablemente su producción, duplicándola, triplicándola o x-plicándola. En esos mismos casos, sus ejecutivos exponen multitud de argumentaciones de cómo han sabido ver y aprovechar “el efecto pasivo de una actividad latente encubierta, o las sinergias en la reestructuración (palabra muy hábil y oportunista) junto al potencial de la reingeniería de procesos (por aquello de reinventarse, aunque no sea cierto), tareas e incluso estrategias (ahí es nada)”.

A mi solo se me ocurre un pensamiento absurdo…, y es que, si ese método es tan bueno y han x-plicado su producción reduciendo la plantilla, con esas mismas estrategias la producción hubiera sido exponencialmente muchísimo mayor de haber mantenido la plantilla original.
¡Ah claro!, es que se me pasaba por alto la excusa del sobredimensionamiento. ¡Qué tonto soy!.

¿En verdad estamos ante un logro de gestión, o un logro de la comodidad bajo la estrategia del miedo?.
Viejas reglas con trajes nuevos, aplicadas con mejor tecnología. Eso no es reinventar, eso no es progresar, eso es hacer lo que se sabe sin ahondar en nuevas formas o investigar.

Si echamos una mirada a nuestros dirigentes (también empresariales), creo que podemos afirmar lo mismo que decía David Vice, de Northern Telecom en los años noventa: “Habrá dos clases de directores: los rápidos y los muertos”.
Veo muchos directores muertos (de ahí que existan empresas dinosaurios…). Y después están los que, siendo dinosaurios, se creen rápidos. ¡Esos tienen un peligro que para qué!

Nuevamente vemos que las cosas siguen sin cambiar. 
Por algo toma cada vez más valor ese dicho de que el hombre es un ser de “costumbres”. Pocos son los que se aventuran a hacer algo distinto o, simplemente, buscar la forma de hacerlo mejor, sin que sea una nueva release de algo que hasta ahora haya servido. Las "releases" son buenas, pero solo si estás en el camino de una nueva versión. Si no, seguirán siendo meros parches.

Falta imaginación. ¡Si!, ¡imaginación!.

La imaginación es un combustible potente para el crecimiento, para la mejora continua, para el propio conocimiento, y para todo eso que forma lo que llamamos Desarrollo.
Fred Moddy, redactor jefe de The New York Time Magazine decía en 1992 que “el único bien de producción de Microsoft era la Imaginación Humana”.
Pocas empresas, pocos dirigentes, son los que optan por cultivar ese bien de producción. Las empresas que lo han hecho han demostrado que subsisten y crecen casi de forma natural y espontánea.
Pero incentivar ese bien de producción requiere algo que no todos están dispuestos a aceptar: reconocer uno de los bienes más preciados, pero en muchas ocasiones poco valorados, que pueda tener una empresa: el factor humano. Ese factor humano tiene la capacidad de entusiasmarse para recrearse a sí mismo cada día, y eso es un combustible inagotable si se sabe gestionar, y que dará muchísimo más potencial de progresión y crecimiento que los métodos tradicionales. Conocer y entender el valor de ese factor humano no es fácil, es casi un arte. No todos, al igual que con el arte, están dispuestos a querer entenderlo.

“Gran parte de los dirigentes están todavía aferrados, en materia de gestión, a doctrinas de la revolución industrial: Directores muertos”.

Lo importante no es conseguir aumentar la producción, sino ser capaz de generarla, y, una vez conseguido, mantenerla a ritmo adecuado, constante, creciente y sostenida. Para eso lo que hace falta es mucha imaginación.

No hace mucho leía una entrada en el blog de Talengo que decía:”
Debemos ser capaces de alejarnos de la cultura de la evaluación, que genera miedo y desconfianza, para abrazar la cultura del desarrollo, que genera ojos brillantes”.
“… Una cultura de desarrollo y motivación permanente, que nos permite crecer y hacer crecer, orientar y/o reorientar, parar, continuar o cambiar el rumbo o subir de marcha”.

Esos ojos brillantes sin duda los da la imaginación y la capacidad de entusiasmarse de cada persona, de automotivarse y creer en lo que se hace.

Hay muchas maneras de hacerlo y conseguir que los ojos brillen, pero mientras el empeño esté en aplicar medidas estándar y condicionamientos estándares, no se conseguirá. ¿Acaso no hay nada menos estándar que el ser humano?. Desgraciadamente no todos tienen la valentía y la inteligencia para entenderlo y asumirlo.  “Lo esencial es invisible a los ojos”. Tanto que todavía veo muchos ejemplos, demasiados, de organizaciones en las que el principal capital que tienen, el Humano, es el que menos se valora. Valorar el capital Humano no es solo ofrecer una retribución económica.
Prevalece el gestionar lo palpable, todo aquello que se ve con los propios ojos, olvidándose del resto. Fijarse en las moscas y dejar pasar elefantes.

Asea Brown Boveri (ABB) es un monstruo de la industria pesada que está presente en sectores tales como centrales eléctricas, transporte y distribución de energía, automatización industrial, etc. Esta empresa estaba buscando en su momento la forma de reducir a la mitad el ciclo de todas sus actividades. Los directivos de ABB analizaron cuidadosamente todos sus ciclos o plazos de entrega (venta, recepción de pedidos, ingeniería, desarrollo de especificaciones, planificación, fabricación y entrega). El resultado que obtuvieron fue que la fabricación representaba solamente el 3% del ciclo. El resto, el 97%, se podía clasificar como “otras tareas”. Un ejecutivo de ABB sentenció entonces: “administramos ese endiablado 3% creando superautopistas de la fabricación, y luego dejamos que el resto se administre solo”.
Moscas y elefantes.

En los días que corren, la fórmula tan manida de Resultado = Ingresos – costes no puede ser entendida meramente como una medida tangible, palpable. Tanto en la variable de ingresos como en la variable de costes intervienen muchos factores que no siempre son fácilmente medibles y mucho menos detectables, y que normalmente representarán mucho más que la simple suma de la facturación menos la simple suma de los costes. Darse cuenta de ello significa ser un director rápido. Fijarse solo en el eslabón final que da el ingreso o el eslabón final que produce los costes significa ser un director muerto.

Y como decía Mario Andretti (piloto de carreras): “si las cosas parecen estar bajo control, es que no llevas suficiente velocidad”.